ネイルサロン 青山の信用性
採用したときには、その戦略にふさわしい組織、業務、情報システムのあるべき姿を描くことができる。
逆に、もう少し顧客の間口を広げて、自分たちの企業を一般の生活者のための企業と位置づける戦略をとれば、その戦略にふさわしいあるべき姿も変わることになる。
同様に、売り上げの拡大か利益率の向上か、といった経営として最も重要な指標をどこに置くかによっても変わってくるわけである。
そのため、最初に大きな方向性と言うべきものを定めて、その次に、オペレーションや業務、組織といったものがどうあるべきだ、というところに話を落とす順になる。
大きな方向性をどこで確認するかは、コンサルティング・プロセスでいえば、中間報告までの段階が最初のチェック・ポイントになる。
戦略自体の問題は経営の根本にかかわることであり、どちらかと言えば長所と短所を比べて決まるというよりも、経営者としての信条やその企業としてのなりわいなど、価値観にかかわることが重要になる。
そのため、なるべく早い段階で方向性を確かめる必要がある。
そして、次のチェック・ポイントとしてあげられるのは、課題が抽出され、現実性の検証を行うときである。
あるべき姿と現状には当然ギャップが存在するはずだ。
このギャップを埋めるために何を解決しなくてはならないかが課題である。
課題は、組織、業務プロセス、ルール、人材、資金、情報システムなど、企業経営にかかわる数多くの分野で顕在化するはずである。
このステップでは、まず課題の所在を明らかにしたあと、それらを解決することで、最終的にあるべき姿が実現されることを検証する。
このステップについては、第四章で詳しく説明する。
あるべき姿の具現化を図るための業務デザインや情報システム開発の局面で、再びオプションが出てくる。
この段階では、あるべき姿に到達しようとするときに現実の問題としてかかる費用や工数、達成までのスピード、求められる人のスキルなどによっていくつかのオプションが生まれる。
これは、同じ山を登るにもいくつかのルートがあるのと同じだ。
ゆっくり確実に登るルートもあれば、多少のリスクと費用を覚悟しても一気阿成に登る方法もある。
この段階で、個々の施策のオプションを評価し、施策の組み合わせとしての代替案の評価を行うのである。
オプションとは、たとえば組織形態をとるにしても、中央集権的なものがよいのか、あるいは各地域別に自立的に動けるような分権的な組織形態がよいのか、というような選択肢をさしている。
情報システムも同じようなことがあてはまる。
情報戦略を司る様々な機能のなかで、どれを集中的に行い、どれを各地域の支店や支社に置くかというところに、いろいろなオプションがある。
当然、機能分担のあり方によって、必要とするソフトウエア、ハードウエア、ネットワークも違ってくる。
この段階でそういった複数のオプションをつくって、各々を評価していくのである。
評価するにあたっては、その尺度として、戦略性上の意義という意味で、どちらがよいのか、あるいは迅速性という意味で、どう行ったらよいのか、運用のしやすさという点ではどちらがよいのか、現在の人問、人材をベースにしたときに、どちらがより実現性が高いかといったことを設定する。
複数のオプションを同じ尺度で評価することで、比較検討を行うわけだ。
これがオプション評価の主な活動になる。
そして、評価結果として、オプションのひとつを選ぶことになる。
ここでも先ほどの実行計画と同じように、オプションの評価にあたっては、ポジティブな面とネガティブな面があることを忘れてはいけない。
オプション評価は、ともすれば利点比べになりがちだ。
しかし、その利点の裏返しとして、必ず短所が存在する。
前述したように、何かを選ぶことは何かを捨てることである。
長所と短所が裏返しの関係であったり、短所を小さくするためにお金がかかるという意味で、逆の効果は必ず現れると言っても過言ではない。
したがって、オプション評価のときは長所だけを比べるのではなく、長所とともに、それを選んだ結果として起こるであろう反動のようなもの、要するにマイナスとして働くかもしれない負の効果を洗い出して比べないと、フェアな評価にはならない。
そのため、評価尺度の設定にあたっては、プラス面だけでなくマイナス面も評価できるように気をつけなくてはならない。
実行計画に関しては前述したように、タスクとマイルストーンによって、どの段階で経営意思決定が必要なのか、実行がうまく進んでいるかどうかをチェックする項目は何にするのかを明確にする必要がある。
筆者のコンサルタントとしての経験から言うと、多くの日本企業の場合、実行計画をつくるのがとても下手である。
細かい例を出すと、目標管理制度の運用に表れる。
これは、年度始めに「あなたはこの半期でこういったことをやりましょう」と目標を立て、その後達成基準とスケジュールから、達成できているかいないかを計る仕組みである。
ところが実際には、こまめに進捗管理をして軌道修正を繰り返すというより、期末にどたばたと、あれもやっていない、これもやっていないということで、あわてて形をつくろうとするケースが多いようだ。
その原因は、タスクをまず細かく落とし込めていないこと、進捗管理の尺度が不明確なこと、何を達成すると終わりかが明らかになっていないことがあげられる。
さらに、どれだけの経営資源が必要であるか、それが配置されているかどうかが十分に検討されていないことが原因となっている。
したがって、PDCA(計画〈plan〉←実行〈do〉←管理〈check〉←対策〈action〉)を確実に進めるために、実行計画立案の習熟度を上げていくことが必要である。
ここまで説明したように、個別の「仮説立案」から「外部環境分析」、「内部環境分析」、「あるべき姿の検討」、「オプション立案」、「オプション評価」、そして「実行計画の作成」というところだ。
ITコンサルタントの基礎知識として、sISPの各ステップにおける分析手法を説明する。
これらは、企業が戦略や業務を見直し、競争力を高め、差別化するための情報システムやITを利用するために、基本的な分析手法として押さえておくべき基礎知識のようなものである。
近ごろ「eエコノミー」や「eビジネス」とともに「ビジネス・モデル」という言葉をよく聞くようになった。
ところで、読者の皆さんは、ビジネス・モデルとは何かということを整理できているだろうか。
ビジネス・モデルとは、ひと言で言ってしまうと「お金を儲ける仕組み」である。
お金を儲けるためには、少なくとも三人の登場人物が必要だ。
一人目は顧客(カスタマー)、二人目が自社(コーポレート)、三人目が協力者(コーオペレーター)である。
もう一人、競合相手(コンペ一ナイター)がいるが、ここではしばらくの問、考慮に入れない。
最も伝統的なビジネス・モデルを図にしたのが、図7である。
自社は、協力者から原料や品物を仕入れ、お金を払う。
そして、付加価値をつけて、顧客に製品を販売し、お金をもらう。
これが成り立つためには、ビジネス・モデルにかかわる三者のP/L(損益計算書)がすべて黒字であることが条件となる。
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